Мастер-класс «Диагностика системы управления компанией. Зачем нужен консультант?»

Что подразумевается под диагностикой системы управления? Зачем и кому это нужно?

Диагностика системы управления направлена на то, чтобы определить, соответствует ли текущая операционная деятельность компании поставленным задачам и целям бизнеса. Консультанты фокусируются на оптимизации системы управления и бизнес-процессов. Например, если в компании продажи ниже ожидаемых, причина может быть собственно в продукте и его продвижении (качество товара с точки зрения использования его потребителями, вопросы спроса, целевых рынков и пр.), а может объясняться плохо организованными процессами продаж, неоптимальной системой мотивирования сотрудников и т.д. – то есть недостатками операционной деятельности компании. Вот этот последний аспект и является предметом диагностики. За рамками такого анализа остаются вопросы непосредственной разработки стратегии бизнеса, то есть консультант не занимается, скажем, решением вопросов: «где открыть новые магазины» или «какую продукцию нужно начать выпускать». А вот сам процесс стратегического планирования, его связь с оперативным планированием – тоже может являться предметом диагностики.

Сегодня сам рынок, по ряду причин, «провоцирует» развитие таких услуг. Во-первых, довольно много частных фирм, в свое время начинавших с небольших бизнесов, сегодня растут «в геометрической прогрессии», что порождает множество проблем, связанных с операционной деятельностью. И если отвечать на вопрос «Кому это нужно?», то нужно это, в первую очередь, Генеральному директору, который обеспечивает выстраивание работы компании в целом. Причем, что характерно, в подавляющем большинстве случаев ему неоткуда ждать помощи. Остальные топ-менеджеры отвечают только за свой «блок», и у них в подчинении соответствующее количество специалистов, выстраивающих работу в рамках своего направления. А как сделать так, чтобы все функциональные подразделения работали, как «единый механизм», – об этом обычно думает один Генеральный директор. Правда, следует отметить, что в последнее время всё чаще в компаниях вводят должность директора по организационному развитию, который как раз призван решать данные задачи.

Еще одна ситуация, когда целесообразна бизнес-диагностика системы управления компанией, – это проведение реорганизации (в том числе при слиянии или поглощении), приход новых управленцев, которым нужно быстро войти в курс дела. Чтобы принимать решения, например, об организационных изменениях или кадровых перестановках, даже в случае, когда управленец приводит «свою команду», необходимо разобраться в ситуации. И для этого выгодно пригласить сторонних консультантов, которые оперативно проанализируют операционный цикл компании и озвучат существующие проблемы и соответствующие рекомендации. С точки зрения нового руководителя это оправданный шаг, возможность сэкономить свое время. При этом диагностику делают люди, которые, во-первых, не заинтересованы в обмане, а во-вторых, подходят к ситуации «со стороны» и могут заметить проблемы, неочевидные внутренним специалистам.

Какие «признаки» свидетельствуют, что в компании есть проблемы в управлении?

Среди руководителей проектов существует поговорка: «если ты думаешь, что в твоем проекте нет проблем, значит, ты просто плохо информирован». То же самое можно сказать и про компанию в целом. Компания слишком сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работал, как швейцарские часы. Вообще, как правило, когда есть проблемы в операционной деятельности, руководитель и сам понимает, что не все в компании хорошо. Понятно, что если поставили план добиться определенных показателей, а выполнили его на 50%, то при отсутствии катаклизмов – землетрясений и дефолтов, на которые можно списать такой результат – это показатель существования проблем в компании. Или система планирования неправильно устроена, соответственно планы заведомо нереальны, а у персонала нет стимулов трудиться. В этом случае задача не планировать на 50 % меньше, а выстроить работу так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой. Скажем, создать систему управления продажами, адекватную поставленным планам.

Можно ли оперативно оценить адекватность системы управления решению поставленных бизнес-задач? Как это делается?

Во-первых, необходимо выяснить эти самые бизнес-задачи. Далее в компании выделяется цепочка «ценностей» (добавленной стоимости), то есть определяются области, дающие значимый вклад в результаты бизнеса, и взаимосвязи этих областей. Способ выполнения одного вида деятельности влияет на издержки либо эффективность других видов деятельности, и консультанты выявляют такие зависимости. Основная задача при этом – «увязка» различных областей деятельности компании, формирование единой комплексной системы управления, ориентированной на достижение задач бизнеса. Это и есть почва для работы по оптимизации операционной деятельности – можно по-разному организовать такого рода внутреннее взаимодействие, что будет сказываться на работе компании в целом. Простой пример: большие объемы закупок позволяют получать большие скидки, но в то же время при этом формируются большие запасы, а их хранение стоит денег. Эти проблемы лежат «на стыке» разных функциональных областей бизнеса, и таких «сопряжений» в компании очень много. Если компания с помощью консультантов  правильно выстроит разные направления работы для достижения общей стратегической цели, то появятся дополнительные преимущества, которые будет сложно повторить конкурентам.

Таким образом, «сверху вниз» оценивается, как организована работа компании. Сначала определяется, какие есть проблемы межфункционального взаимодействия, какие есть риски не достигнуть поставленных целей. Даются соответствующие рекомендации. Затем определяется, как должна быть выстроена работа по отдельным видам деятельности, которые напрямую связаны с бизнес-целями. Вся остальная работа компании должна быть организована так, чтобы наиболее эффективным образом обслуживать стратегически важные области деятельности. 

Есть предприятие, оно более или менее успешно работает. Что делают консультанты, чтобы диагностировать проблемы деятельности этого предприятия, какая информация анализируется?

Диагностика начинается с серии интервью и анализа соответствующих документов. Интервью проводятся «сверху вниз». Консультанты определяют, как организована текущая работа компании по конкретным функциональным направлениям, какие есть особенности, то есть особенности именно этого бизнеса, отрасли, компании, которые нельзя не учитывать при организации работы. В первую очередь, это особенности рыночного окружения компании. В качестве особенностей могут выступать и территориальная распределенность, и какое-то специальное оборудование, используемое в производстве, и характер самого производства. Скажем, если сталепрокатный завод выпускает продукцию с номенклатурой в десятки тысяч позиций, то как его работу ни организовывай, как процессы ни перестраивай, завод будет работать с десятком тысяч позиций, что необходимо учитывать. Есть специфика продуктов, которую тоже нужно учитывать, когда оптимизируется система планирования, управления проектами и пр.

Далее определяются показатели, по которым оценивается работа конкретного функционального направления. Что с точки зрения руководства является ключевым моментом в данной функциональной области? Насколько используемые показатели сопрягаются со стратегией? Иногда, по запросу клиента, анализируется ИТ-поддержка управления: как она устроена, насколько эффективна.

Параллельно консультанты выясняют, какие есть проблемы, потому что проблемы – это обратная сторона медали: мы работаем так, а раз так работаем, то у нас такие проблемы. Одну часть проблем называют сами респонденты, иногда «в один голос». Часть проблем идентифицируется консультантами на основании «лучших практик» и принципов системного анализа. Проблемы подразделяются. Первое – проблемы, причинами которых являются смежные функциональные области. Например, сотрудники отдела сбыта отмечают, что производство плохо работает, поэтому они ничего продать не могут, а производственники говорят: сбыт такие планы дает, что они не успевают станки переналаживать, отсюда огромные затраты. Это проблемы, причины которых надо найти в первую очередь, чтобы двигаться дальше. Обычно, «потянув за эти выделенные ниточки», можно целый клубок проблем распутать. Следующий спектр вопросов – проблемы на уровне функционального направления. Например, отсутствует управление продажами как выделенный процесс, нет ответственного за результаты продаж или, наоборот, их слишком много. Следующий шаг – проблемы, причины которых лежат в конкретном бизнес-процессе – это уже относительно «локальные» вопросы, которые можно оперативно решить небольшой перестройкой работы. И решение проблем идет сверху вниз (сначала – крупные проблемы межфункционального взаимодействия, потом спускаемся на более низкие уровни), с учетом планов по развитию компании на уровне каждого функционального направления.

Следующая страница

Информационные партнеры мастер-класса

ERP Портал



Вопросы-ответы. Продолжение 1

Вопросы-ответы. Продолжение 2